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作者:北京赛车发布时间:2019-08-21 16:25

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  第一节红炉法则 每个酒店都有规章制度,酒店中的任何人触犯规章制度都要受到惩 处。 一、红炉法则形象地阐述了惩处原则 1 警告性原则: 红炉外观火红, 不用手去摸, 就可◆●△▼●知★-●△▪▲□△▽道炉子会灼伤人。 为让员工趋利避害,管理人员经常对下属进行规章制度的教育和宣 传,以警告或劝诫员工不要触犯规章制度,说明处罚的种类和额度。 而不是出台了规章制度就往抽屉里一丢,等到员工违规后,才拿出来 作为处罚的依据。 2 验证性原则:用手触摸红炉,就会被烈焰灼伤。谁若明知酒店有相 关规定,还要以身试法、触犯规章制度,就一定要对其进行惩处, 以儆效尤。 3 即时性原则:碰到红炉时,立即就被灼伤。惩处不过夜,在错误行 为发生后立即进行,以便达到及时改正错误行为的目的。 4 公平性原则:不管谁碰到红炉,都会被灼伤。管理者是处罚制度最 直接的体现者, 对自己倡导的制度应身体力行。 因为他们深深地知道, 如果刑不上大夫,那么处罚制度有不如无,甚至比没有更糟糕。 二、红炉法则的五字特征 先 酒店的各项法规法则,首先要事先制定,并广泛告知。让所有员工都 知道,哪些制度如热炉,不能摸,哪些事不能做,做就要受惩罚。其 次要及时告知。新员工入职,要及时、充分、全面宣讲酒店的各项法 规法则,避免员工违章却因酒店未履行告知义务而不能处罚(新法规 定),造成不良后遗症的现象出现。 实 一是酒店的各项法规法则,不能只写在墙上,而必须实实在在地贯彻 执行,如红炉效应一样,决不能以身试炉,试则必受罚。和闯红灯•☆■▲必 处罚效果一样。 二是要从酒店的实际出发。张瑞敏掌管冰箱厂时最初的制度之一,不 得在车间大小便!这是从当时工厂的实际状况出发所定的制度。 快 一碰红炉立即挨烫,一旦违反法规、法则立即受罚。及时地处罚,确 保规章制度的有效性和权威性,保证企业良好的生产工作铁的秩序。 公 不论是皇亲还是百姓,一摸红炉必烫手。所以无论是领导还是员工, 一旦违反法规法则必受罚。一视同仁是酒店法规、法则得到全面贯彻 落实的保证。 强 一是要法强人弱,坚持依法治企,弱化关系管理。二是建立违章处理 逐级强化的制度,初次违章、轻微违章可处罚较轻,屡教不改、多次 违章、严重违章要严惩不贷。 每个企业都有自己的天条及规章制度, 员工中的任何人触犯了都要 受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么,不该做什么,就好像是标 明了在哪里有红炉,一旦碰上它,就一定会受到惩罚。只有这样, 才能做到令行禁止、不徇私情,真正实现热炉法则。 三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是红炉法则的一个好案例。 马谡是 诸葛亮的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时,马谡自告奋勇要 出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他,但知道马谡做事未免轻率,因而 不敢轻易答应他的请求。 但马谡表示愿立军令状, 若失败就处死全家, 诸葛亮只好同意给他这个机会,并指派王平将军随行,同时交代马谡 在安置完营寨后须立刻回报,有事要与王平商量,马谡一一答应。可 是◆◁•军队到了街亭,马谡执意扎营在山上,完全不听王平的建议,而且 没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时,在山 下切断了马谡军的粮食及水的供应,使得马谡兵败如山倒,蜀国的重 要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误,诸葛亮没有姑息他,而 是马上挥泪将其处斩了。 红炉面前人人平等,谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开 一面,从而保证了惩罚的平等性。事前预立军◇•■★▼令状,做到了预防性。 撤军后马上执行斩刑,体现了即时性。正是因为◆●△▼●能做到这些,才使蜀 国在实力最弱的情况下存活了那么长时间, 军队也保持了长久的战斗 力。 惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。酒店制订 和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并 从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦 诚服、勇于认错。这样的话,红炉给员工的就不仅▼▼▽●▽●仅是烫,而且会有 温暖的感觉了。 在酒店落实中我想应该注意下面几点: 首先,处罚制度告•●诉员工,什么是不能做的。从来都没有彻底的人性 化的管理。作为员工,既然进了酒店的门,就应该遵守门规,如 有违反,就要领受处罚,这没有什么好抱怨的。但凡员工,对酒店的 处罚制度自然一无好感。 一个让员工反感的制度未必就不是个好的制 度。 其次,处罚制度告诉员工,做错了就要挨罚。制度明明规定了员工该 做什么,不该做什么,标明了在哪里有高压线,如果偏偏还有不信 邪要去碰碰,结果就只能碰得头破血流。明知故◇•■★▼犯属于低级错误,犯 了低级错误得不到纠正和处罚,就会显出管理水平更低级。有些规定 也许并不是那么人性化,但是一旦成为制度,就不能容忍挑战。做这 样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种口▲=○▼强烈的观念: 制度和纪律是一条不可触摸的高压线。 再次,处罚制度告诉员工,处罚随即就来。处罚当场兑现,员工因为 违纪违规、工作失误及得罪客人给酒店造成的损失,往往大大•☆■▲超过惩 罚的额度,即时处罚只是为了让员工印象深刻、牢记教训。 最后,处罚制度告诉员工,谁都会被处罚。人性往往有这种劣性,有 时候处罚再重,他也会认,但是处罚再轻,当他知道某某比他要轻, 他就会忿忿不平。在各项纪律中,就有一项规定是开会时不得有手机 铃声。只要会议一开始,不管是谁,参会者手机都必须拨至振动或关 机,以保证无论大会小会,都不受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克 斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。不过,制度只 是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人;对遵 纪守规的员工来说,即使制度的条款再苛刻、额度再大,也跟没有差 不多。如果处罚不公的话,其实是让那些遵纪守规的员工感到灰心。 三、红炉法则的应用对策 1 企业的不同时期要有不同法则 创业期--要粗 成长期--要全 成熟期--要实 2 不同层次管理者侧重点不同 决策层--定法要合理 领导层--贯法要效果 管理层--执法不走样 红炉法则还有其他的解释,当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼 伤;当你离它太远,就感受不到它的温暖;保持适当的距离,你才会 得到温暖和保护。大家遵守制度、执行它就能带来益处;违反制度, 就必然会带来伤害。 第二节 木桶法则 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。 说的是由多块木板构成的木 桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定木桶盛水量多少的关键因素 不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可 能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的, 而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻,木桶法则可谓是极为巧妙和别致 的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛, 已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。 这由许多块木板组成 的木桶不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一 个员工,而木桶的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 木桶法则的意思是:一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于 木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水 --提高水桶的整体效应,不是去增◆●△▼●加最长的那块木板的长度,而是要 下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 木桶法则告诉管理者: 酒店在管理过程中要下功夫狠抓部门或者个 人的薄弱点,否则,酒店的整体工作就会受到影响,例如一个服务员 的服务好坏给客人的影响是整个酒店的服务都是这个效果, 假如这个 服务员在服务中与客人发生了争执,那么客人对整个酒店的评价极 差。 人们常说取长补短, 即取长的目的是为了补短, 只取长不补短, 就很难提高工作的整体效应。 由木桶法则演变的观点再看管理: 一、桶底质量 前期酒店在选址、定位,以及招聘、培训等方面工作做的不到位,致 使酒店开业以及后期经营达不到理想的效果。前期的★△◁◁▽▼不合理,更加影 响了后期整改的难度。因此基础不牢,没有成长基础。 桶底如同楼房的地基,地基不牢,就是后期努力建的再好,酒店整体 仍然是摇摇欲坠。例如筹备中功能性区域的布局合理性,设备的安装 合理性,对以后的经营起到至关重要的作用。常见的备餐间功能不足 或者不合理,给后期经营带来的就是增加人员成本,餐具破损增高, 服务难度增大等一系列的问题。设备线路初期不合理,后期操作隐患 增加,有时因功率增大导致线路烧毁、断电,影响正常经营,或者导 致设备损坏,造成巨大的事故。 二、木片间隙 酒店岗位较多,而且相互联系、协调配合工作情况较多,如岗位衔接 不好,只能让人力资源大打折扣。 保安与迎宾,迎宾与接待、服务员,前厅与后厨,后厨与采购,采购 与财务等等环节,尤其是营业时间部门之间的配合,处理不当直接影 响对客人的服务工作。 三、木桶位置不是水平 无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确, 那么人力资源 的效果只能适得其反。 重要的是人力资源的管理,是否站在一个水平线,以一视同仁的角度 去招聘和考查员工,将其放在符合其自身优缺点的岗位,能否发挥员 工的潜力是很重要的。 四、木片本身有漏洞 整个酒店就是木桶,组成木桶的木片就是员工,木片本来有问题也就 是员工的素质本身有问题,而在招聘这一关或试用期这一关没把好, 结果误了企业的成长。 在第一讲已经谈过这个话题,招进来的员工是铁杵,管理人员通过努 力可以将其磨成▼▼▽●▽●针,如果招进来的是朽木,结果就是浪费时间,增加 培训成本,而不会有太大改观。 五、有人来舀水 没人管好水桶里的水,结果水被别人舀走了。酒店也一样,辛辛苦苦 培养起来的优秀员工被挖走了。 因此应注重员工的管理, 整个酒店文化的营造, 从生活的细节处着手。 从招聘入职开始,是否有管理层的热心帮助,是否能够很快融入新的 团队,是否能够在工作中得到同事的真诚相助,在员工过生日的时候 是否能够感受到集体的温暖,从绩效管理方面是否公平、公正,如何 对待和处理员工辞职的手续,等等细节决定这个团队的凝聚力!决定 别人是否可以挖走其员工。 六、木桶周围的环境 如果放在热带沙漠里,不到几小时全蒸发了。酒店也一样,如果不能 为员工创造良好的环境,只能让员工被迫△▪▲□△离开。酒店一样需要给员工 以稳定的生活环境,舒适的工作环境。这其中包含酒店外部的大的市 场环境和内部的环境。 七、木桶在运输途中,谁能保证不因颠簸而让水溅出去 酒店需要不断地发展进步,在激烈的竞争环境中存活,必须要不断地 引进新鲜的血液,那么员工同样需要发展,去寻求更高的适合自己的 发展空间。因此酒店自身的优胜劣汰的机制、员工往高处走的心态和 行动、外界挖墙脚的手段等致使酒店的员工会不断地变化,你进我走 的现象常有,但是作为管理层一定要把握这个度。 铁打的营盘流水的兵,酒店和高管不能变,员工可以适当地调整,作 为一个酒店很多方案和关系的维护是需要一定时间去执行和实施的。 基层员工适度的流失率对酒店有一定的好处, 而管理层不断地更新会 让下面的员工找不到努力的方向。 八、木桶里有没有放东西 如果本来就满了,如何放得进水?人力资源也一样,酒店岗位已满或 无法适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来,只能让人力资源闲 置。 九、一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小 每个酒店都是一个不同的木桶, 因此, 木桶的大小也不可能完全一致。 直径大的木桶,其储水量自然要大于其他木桶。也就是说,一个酒店 在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的 基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对酒店最初的发展起 到关键的作用。 十、在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状 学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的 面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织 结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的 圆。 因此,从做酒店来说,酒店的每一块资源都要围绕一个核心,每一个 部门都要围绕这个核心目标而用力。作为总经理来说,偏颇任何一个 部门都会给木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着木桶储水量。 十一、木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合 每个木桶总会有最短的一块板,最初的木桶理论告诉我们,木桶的储 水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配 合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储 水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时提升储水量,可以将长板 截下补到短板处,从而提高储水量。 木桶的长久储水▼▼▽●▽●量,还取决于木桶各木板配合的紧密性,配合要有衔 接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如 果每块木板间配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。 一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接, 最终储水•●量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只 能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。 如果把木桶比作酒店竞争力的支持元素, 那么储多★◇▽▼•少水就是酒店的真 正竞争力,但是,所有的这一切,都是以一种静止的并且是理想的假 设为前提, 即所有木桶都是放在同等的取水状态, 比如是下雨的天气, 所有木桶都在接落下来的雨水,而不管接住的雨水用于何处、如何使 用等等。 其实,储水本身是一个动态过程,做酒店、做品牌,也并不仅仅是一 个储水的过程,不是储水越多越好。最重要的还在于如何更有效率地 储水和如何使用所储之水。 十二、木桶理论的动态演变 首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大 木桶还是先有小木桶?按照木桶理论,必然是先有木桶,再有水,然 后不断调整,从小木桶到大木桶,从短木桶到长木桶,没有哪只木桶 一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有木桶, 或者是先有不成形的木桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过 这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个木 桶。 其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长 的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。 储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木 板都超过对手,有时为了竞争还需要故意卖个破绽给对手,而以自己 的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利,就如田忌赛马。当敌众我寡 时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。 十三、木桶理论中水的使用演变 所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资 使用的水。 一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提 取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效 应。单单是木桶的板都一样长,只能说明你有这个储水潜力,如何发 挥潜力并把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提◆◁•或拉的动作操 作起来。 从木桶本身来说,一个木桶至少要有两块木板比其他木板更长更牢 固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得 起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优 势,能够以这一二点核心优势统领整个公司的发展。否则只是作为一 个光溜溜的木桶,实在很难将它提起。 同样,一只太深的木桶,却装着太浅的水,这必将影响木▼▼▽●▽●桶的使用效 率。这同样也不是一个酒店的最终目标。 十四、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度 这一点非常重要,如果木板的厚度不够,那么,水桶的直径越大,木 板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员 工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了,对于一个酒店来 说,酒店的发展不仅仅是看它拥有多少有能力的员工,更要看它拥有 多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于酒店的 损害程度与他的技能将成正比。 十五、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积 这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽,就等于没有了 一个平台,那么就会束缚住员工,使其失去了施展拳脚的天地。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长, 即使再短的板子也需 要他必需的空间才会慢慢地长高,才会有发展的机会。所以一个企业 必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。 第三节 刺猬法则 所谓刺猬法则是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性, 生物学家 做了一个实验。把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑 身发口▲=○▼抖,为了取暖,他们只好紧紧地靠在一起,而相互靠拢后,又因 为忍受不了彼此身上的长刺,很快就又各自分开了。可天气实在太冷 了,它们又靠在一起取暖。然而,靠在一起时的刺痛使它们不得不再 度分开。挨的太近,身上会被刺痛;离的太远,又冻得难受。就这样 反▼▲反复复地分了又聚,聚了又分,不断地在▼▲受冻与受刺之间挣扎。最 后,刺猬们终于找◇•■★▼到了一个适中的距离,既可以相互取暖,又不至于 彼此刺伤。 刺猬法则强调的★△◁◁▽▼就是人际交往中的心理距离效应。 运用到管理实 践中,就是总经理如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是 亲密有间的关系,是一种不远不近的恰当的合作关系。与下属保持 心理距离, 可以避免下属的防备和紧张, 可以减少下属对自己的恭维、 奉承、送礼、行贿等行为,可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这 样做既可以获得下属的尊重,又能保证在工作中不丧失原则。一个优 秀的总经理,要做到疏者密之,密者疏之,这才是成功之道。 然而事实上,雾里看花,水中望月,往往给人距离美的感觉。一个 原本很受下属敬佩的领导者,后来由于与下属亲密无间,他的缺点 便显露无遗,结果不知不觉地使下属改变原有的看法,甚至变得令下 属失望和讨厌。 刺猬法则的运用: 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭; 保持一定的距离!这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关 系。在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等 顾问和智囊机构,没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上 任的办公厅主任总是这样说:我使用你两年,正如人们不能以参谋 部的工作作为自己的职业一样, 你也不能以办公厅主任作为自己的职 业。这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因:一是在他看 来,调动是正常的,而固定是不正常的。这是受部队做法的影响,因 为军队是流动的,没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让 这些人变成他离不开的人。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维 和决断而生存的领袖,他不容许身边有永远离不开的人。只有调动, 才能保持一定距离,而唯有保持一定的距离,才能保证顾问和参谋的 思维和决断具有新鲜感和充满朝气, 也就可以杜绝年长日久的顾问和 参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感,领导决策过分依赖 秘书或某几个人, 容易使智囊人员干政, 进而使这些人假借领导名义, 谋一己之私利,最后拉领导干部下水,这样,后果是很危险的。两相 比较,还是保持一定▪•★距离好。 《从优秀到卓越》的作者科林斯后来重新解释了刺猬理论。意思是无 论狐狸想任何办法来谋害刺猬,刺猬只需要缩起来,狐狸就无计可施 了。由此说明一个酒店只要找到一个简单有效的发展管理模式,无论 市场和竞争对手发生任何变化,都能轻松应付,获得快速增长。 第四节 金鱼缸法则 金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况 都一清二楚。金鱼缸法则运用到管理中,就是要求领导者增加各项 工作的透明度。各项工作有了透明度,领导者的行为就会置于全体下 属的监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者的 自我约束机制。 在餐饮管理中,金鱼缸法则也是不可或缺的。 蒙牛集团创始人牛根生曾说过一句话:上市了你就要透明,透明了 才容易做大。无论是什么企业还是酒店,透明意味着一切都可能暴 露在阳光下, 这样才能为◆●△▼●管理工作的公平、 公正提供推动力; 而公开、 透明又会使酒店得到持续、良性的发展。而且,透明化的管理,并不 是做给政府监管部门看,更多的是要向员工开诚布公。毕竟,整个团 队如同这缸同命运的鱼,清透的水质才能保证活力。一旦缸水变得浑 浊了,对这整缸鱼来说,后果自然是不言而喻的。 实现 金鱼缸效应最重要的就是构建畅通的沟通环境,这要求餐饮 店的领导增加规章制度制定和调整的透明度,接受员工们的批评建 议,并据此对经营管理进行改进,这样就会有效地强化酒店管理者的 自我约束机制。同时,餐饮企业员工的主人翁意识和责任感能够得到 极大的提升,也会有效拉近员工和管理层的距离,保持团队的团结。 尤其是在当前的经济环境下,由于许多酒店开源降支的需要,会对酒 店管理制度做出很多调整。在这些调整中,有许多与员工的切身利益 密切相关,比如薪酬制度的调整。如果酒店在这种境况下仍能以 金鱼缸效应为指导, 对员工关系的处理保持 金鱼缸式的透明和公 正,以获得员工的理解和支持为更加长远的目标,那么获得的回报将 是以往再多•●的福利都换不来的。 第五节二八法则 二八法则又称马特莱法则,是国际上公认的一种企业法则。经过 实践的检验,二八法则•☆■▲是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的 法宝。 二八法则在酒店餐饮的实际应用中,主要体现在如下几个环节: 一、二八管理法则 酒店主要抓好 20%的骨干力量的管理,再以 20%的少数带动 80%的 多数员工,以提高企业效率。 二、二八决策法则 抓住酒店普遍问题中的最关键性的问题进行决策, 以达到纲举目张的 效应。 三、二八营销法则 销售人员要抓住 20%的重点顾客,渗透营销,牵一发而动全身。 从餐饮管理的角度讲,二八法则实际侧重的是榜样的力量。做餐 ◇•■★▼饮的都知道,餐饮 80%的利润是由 20%的核心员工来主导的。这 20% 的骨干员工在酒店中是顶梁柱,通过他们积极主动的工作与活动,来 带动整个团队的活力,从而为整个酒店创造价值。 从餐饮管理决策的角度来讲,二八法则主要侧重于抓典型、抓关键 问题进行有效、正确的决策。酒店在运行过程中,几乎每天都有很多 问题需要决策, 但是能够左右酒店的发展方向和酒店成败的问题只有 关键的几个,能够善于认清◆●△▼●关键问题,进行正确的关键决策无疑 会影响整个酒店的发展。我们经常会说这样一句话:人生之路遥远漫 长,但是关键的也就是几步,能够影响你一生的命运。因此,抓住酒 店的关键问题进行正确的决策就像走好人生关▪•★键的几步一样重要。 第六节 南风法则 南风法则也称温暖法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言: 北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个 冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣•☆■▲裹得紧 紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因★-●△▪▲□△▽为觉得春暖上身,始 而解开纽扣,继而脱掉大▪•★衣,南风获▼▼▽●▽●得了胜利。 这则寓言形象地说明一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用 南风法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人•●情味, 尽力解决下属日常生▲★-●活中的实际困难, 使下属真正感觉到领导者给予 的温暖,从而激发工作的积极性。这样,下属出于感激就会更加努力 积极地为酒店工▲★-●作,维护酒店利益。 古语云:得人心者得天下!只有真正俘获了员工的心,员工才会为企 业的发展死心塌地地工作。在餐饮企业管理中多点人情味,少些铜臭 味,有助于培养员工对酒店的认同感和忠诚度。有了这些,酒店在竞 争中就能无往而不胜。 俗话说: 良言一句三冬暖, 恶语伤人六月寒。 有时候在销售过程中, 销售人员不能急功近利,要把顾客需要放在第一位,用和煦的春风吹 化顾客心中的坚冰,才能得到对方的信任和支持,才能赢得这个重要 的客户。 南风法则运用在管理中,我们有以下几个观点: 真诚待人,将心比心;爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。 不要把员工当成会说话的机器。不要随意地使唤员工,把他们当成 自己的仆人。 让下属觉得自己很重要,不要把你的下属放在被人遗忘的角落,应当 让他们感到自己存在的价值。 通过沟通去捕捉员工的心理状态,并针对员工的实际情况进行指导。 如果需要你的帮助,必须立刻提供帮助。 一、南风法则启示一:感人心者,可先乎情 南风法则也称温暖法则, 它在人力资源管理中给人最大的启示就 是:感人心者,可先乎情。餐饮企业在对待员工时,要多点人情 味,实行温情管理。所谓温情管理,是指管理层要尊重员工、关心 员工和信任下属,以员工为本,多点人情味,少点官架子,尽力解 决员工工作、生活中的实际困难,使员工真正感觉到领导者给予的温 暖,从而激发他(她)们工作的积极性。 温情管理对餐饮人力资源管理具有重大意义。首先,温情管理能够满 足员工得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们,人类 最高层次的需求就是得到爱和尊重, 人人都希望得到他人的肯定与欣 赏,得到社会积极与肯定的评价。温情管理正好能够满足员工的情感 需要,培养员工对酒店的深厚感情。 其次,温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。人非草木, 孰能无情。如果酒店实行温情管理,处处关心员工,事事尊重员工, 员工就会在工作中倍感舒适和温馨,就会投之以桃,报之以李,以 饱满的工作热情,充沛的工作精力,充分发挥自己的聪明才智,为酒 店做出更大的贡献。 最后,温情管理能够增加员工对酒店的忠诚。温情管理为员工营造了 一种和谐的工作氛围,让员工感到了家的温馨,增进了企业内部的相 互信任,增加了员工对公司的忠诚感。 酒店实行温情管理,就必须尊重、关心和信任员工,让员工感受到企 业给予的温暖,享受管理者送来的温情。 第一,尊重员工。从某种意义上来说,人性最深刻的原则就是希望别 人对自己加以赏识。管理问题从根本上讲就是人的问题,只有尊重每 一位员工,尊重每一位员工的价值和贡献,才能充分发挥他(她)们 的积极性。要想建立合作和信任关系,最重要的就是认识自己和尊重 他人。 实行温情管理, 首先要尊重员工。 具体说来, 酒店的工作安排、 制度制定、环境布置以及管理者的语言态度方面要坚持以人为本,不 仅要尊重员工的人格尊严,维护员工的面子,而且要尊重员工的合法 权利,重视员工的劳动成★◇▽▼•果。 第二,关心员工。关心员工是实施温情管理、调动其积极性的重要方 法。 优秀的餐饮管理者不仅要关心员工的工作,而且要关心员工的生活; 不仅要关心员工的现状,而且要关心员工的发展;既要在平时关心理 解员工,更要在关键时刻体贴帮助员工;甚至既要关心员工本人,还 要关心员工家属。当员工过生日、结婚、生小孩、搬新房时,酒店领 导可以通过各种方式代表单位表示祝贺;员工出差了,领导要考虑是 否帮助其安排好家属子女的生活,必要的时候要派专人负责;员工或 其家人生病了,领导要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷;员工 家庭遭遇不幸,领导要及时予以救济,以解燃眉之急,甚至还要发动 大家给予帮助,解除员工的后顾之忧。 第三,信任下属。信任是凝聚组织共同价值观与共同愿景的纽带。一 个缺乏信任的组织, 其成员间必然心存芥蒂, 团队的动量就会被磨损, 耗费的成本就会更多。高明的领导应当从内心深处信任员工,给下属 一个充分发挥的空间,鼓励下属按自己认为对的方式去做。 第四,体察民情。领导要真正做到尊重员工、信任下属和关心员工, 首先就要了解情况,体察民情。总经理要真正做到体察民情,最关键 的是实行走动式管理。一个整天忙忙碌碌、足不出室的领导决不是 好领导,而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导。领导只有从办 公室中解放出来,经常深入基层,深入一线员工,才能了解员工的基 本情况,倾听员工的真实心声,增强领导的亲和力,激发员工的积极 性,提高企业的凝聚力。 二、南风法则启示二:审时度势,相机行事 在南风法则的寓言故事中,北风遵循惯性思维,只想一举吹掉行人 身上的大衣,结果无功而返;南风则善于顺势而动,不是盲目吹下行 人大衣,而是让行人感觉温暖,然后自觉脱掉大衣,结果如愿以偿。 南风法则启示我们,在招聘、使用和激励人才时,酒店要根据实际 情况审时度势,相机行事,只有这样,才能收到事半功倍的效果。 1 据实招聘。南风法则告诉我们,酒店要想招聘到既能用又能留的 员口▲=○▼工,必须要从自身实际情况出发,在观念上有▼▲所突破。不能囿于以 往的惯性招聘思维模式,要对人才需求有清晰的★△◁◁▽▼自我定位,弄清楚自 己需要什么样的人是最重要的。不一定非要追求学历等硬性指标,只 要能胜任某个职位, 完成某项任务就可以了, 其他方面可以放宽要求, 没必要跟随市场的招聘潮★-●△▪▲□△▽流。 2 因材施用。清代学者魏源曾经说过:不知人之短,不知人之长, 不知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人。作为管理者, 首先要知道每个下属的长处和短处,并且识长中之短,短中之长,这 样才▲★-●能做到知人善任。 在任何团队中,人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互★◇▽▼•相 适应的, 所以, 管理者在使用人才时, 既要重视个体成员的素质水平, 又要注重群体的素质结构。 事实上, 组织群体中的全才是极其罕见的, 绝大多数人都是偏才,但是,如果偏才组合得好,形成合理的群 体素质结构,那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能,构成真正的全 才,而且能够减少组织内耗,产生规模效应。 3 按需激励。激励的起点就是满足员工的需要,而员工的需▲★-●要存在个 体差异性和动态性,也就是说,不同的员工具有不同的需求,即便是 同一位员工,在不同的时间或环境下,也会具有不同的需求。因此, 管理者必须深入调查研究, 不断了解员工的需要层次和需要结构的变 化趋势。对于企业不同类型的员工,应当因人而异采取不同的激励方 式,以尽量满足员工的不同需求,达到预期的激励效果。 实现人才激励因人而异,必须做到以下三点: 首先,酒店要对不同收入水平的员工采取不同的激励措施。对于收入 较低的员工来说,物质奖励具有很强的刺激性。物质、金钱的增加, 能更好地满足▪•★他 (她) 们的生理需求, 改善生活条件, 提高生活质量, 激发他(她)们对酒店的感激之情,并使之自觉地强化工作动机。对 于收入较高、 更加看重荣誉、 尊重需要的人而言, 酒店给予一个奖状、 一个奖杯或一张荣誉证书等精神鼓舞,比奖励物质、金钱更能满足他 (她)们的精神需要,从而更好地获得感情投资的效果。 其次,酒店要对具有不同理想追求的员工采•☆■▲取不同的激励措施。对于 雄心勃勃型员工, 可以增加相应的工作责任; 而对于个体发展型员工, 应当创造理想的锻炼机会。 最后,酒店要对具有不同性格特质的员工采取不同的激励措施。对于 独立思考型员工,应当给予相对的自主权利;对于生活设计型员工, 不妨提供弹性的工作时空;对于团队合作型员工,最好营造融洽的合 作气氛。 职场容易被淘汰的人 没有一技之长的幼婴型 思想观念陈腐的古董型 不善于协作,没有团队精神的鲨鱼型 言听计从,循规蹈矩的机器型 患得患失,耍小聪明的狐狸型 动作迟缓,办事效率低的乌龟型 顽固不化,坚不开窍的贝壳型 腐败堕落的蛀虫型

  1、针对那些充值充的很多的老顾客,可以让他们多充几千,然后每年拿到N%的饭◆◁•店分红...并且上股东墙..

  24日中午11点左右,记者来到福惠社区食堂,已经有居民前来打饭。一份炸舌头鱼,一份西红柿炒鸡蛋,一份炒大头菜,还有一碗小米粥,几个邻居围坐着,热闹又温馨。“市民食堂,好而不贵,福山福惠,走心走胃。”一位就餐居民现场便起了顺口溜。

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  4、其他的酒水价格和其它服务的价格可根据酒店的实际情况灵活变动,在中秋节的前后达到最低价(但要针对酒店的纯利润来制定)。

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  2、全成分分析:确定调料中全部成△▪▲□△分的名称或俗称,以及物质含量比例。

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  二是确保食品安全。在实施学生营养计划过程中,我市始终把食品安全放在第一位。建立责任体系,从市教育局到各村小,层层签订责任书,明确学校校长是食品安全第一责任人。加快学校食堂建设。2012年以▪•★来新建、改扩建学生食堂800多个,极大地改善了学生就餐条件。健全制度细化措△▪▲□△施,从学校食堂标准化建设、食堂供餐各环节食品安全管控,到食品安全突发事件应急演练,逐一细化措施,规范学校食堂食品安全▲★-●管理。加强食品安全学习培训。自学生营养改善计划实施以来,市营养办每年都要对学校相关工作人员开展学生食堂安全操作规范方面的培训,累计受训人员近5000人次。

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